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    顾屿接过平板电脑，指腹划过屏幕。

    封面那行加粗黑体字在茶室昏黄的灯光下格外扎眼。

    《关于全资收购“快钱软件”及第三方支付全牌照的战略行动规划书》。

    他没急着翻开正文，而是抬头看了陆知远一眼。

    “说说快钱现在的情况。”

    陆知远显然做足了功课。

    “快钱支付信息服务有限公司，2004年成立，总部在上海。创始人关国光，MIT斯隆商学院MBA，回国前在硅谷做了十几年金融科技。”

    陆知远顿了顿，翻到下一页。

    “2011年5月，快钱拿到央行发放的首批第三方支付牌照。这张牌照含金量极高，覆盖互联网支付、移动电话支付、固定电话支付、银行卡收单、预付卡发行与受理五个业务类型。全国两百多张支付牌照里，能同时拿到这五项的，不超过十家。”

    顾屿微微点头。

    五项全牌照。

    这就是他点名要快钱的第一个原因。

    市面上两百多张支付牌照，绝大多数只覆盖一两个业务类型。

    有的只能做互联网支付，有的只能做预付卡。

    真正能支撑起一个从线上到线下、从PC端到移动端的完整支付闭环的全牌照，凤毛麟角。

    而脉搏支付要做的事情，恰恰需要这种全覆盖的底层资质。

    共享充电宝“萤火”的扫码租借，需要移动电话支付资质。

    回音短视频的打赏和创作者提现，需要互联网支付资质。

    未来布局线下商户收款码，需要银行卡收单资质。

    缺一项都不行。

    “继续。”

    顾屿端起茶杯。

    “快钱目前的股东结构比较分散。”

    陆知远翻到股权架构图，

    “关国光本人持股比例不高，大头在几家早期风投手里。DCM、CID、花旗银行旗下的基金，都是老牌美元LP。过去两年，这几家基金一直在寻求退出，但市面上接盘方给出的价格始终不理想。”

    “估值多少？”

    “上一轮融资是2011年，投后估值大概六亿人民币。但那是拿到牌照的溢价高峰。过去两年，快钱的日子并不好过。”

    陆知远的声音压低了半度。

    “支付宝和财付通两座大山一左一右，快钱的C端业务基本被挤得喘不过气来。他们转型做B端企业服务，给银行和大型企业做资金归集和清算系统，利润薄得可怜。2012年全年营收大概四个亿出头，账面利润不到三千万。以这个盈利能力，六亿估值撑不住。”

    陆知远合上材料，看着顾屿。

    “林溪总的判断是，如果我们现在出手，快钱的股东们大概率愿意在四到五亿人民币的区间成交。”

    顾屿听完，放下茶杯。

    四到五亿。

    这个价格，他记得很清楚。

    前世的2014年底，万达集团以三点一五亿美金的价格全资收购了快钱。

    折合人民币大概二十亿出头。

    那是快钱的命运转折点，也是王健林布局互联网金融的一步棋。

    但那步棋，走废了。

    万达收购快钱之后，满怀壮志要搞“飞凡电商”，要用快钱的支付牌照撬动万达广场的线下流量，打造O2O闭环。

    结果呢？

    飞凡烧了几十亿关门大吉，快钱沦为万达体系里一个存在感极低的“牌照壳子”，既没有用起来，也没有卖出去，就那么尴尬地挂在集团财报的角落里吃灰。

    一张价值连城的全牌照，在一个不懂互联网的传统地产大佬手里，活活浪费了。

    但此刻是2013年10月。

    王健林还没动手。

    距离他启动收购至少还有一年多的时间窗口。
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